Как повысить эффективность закупок

Стоит ли заниматься оптимизацией закупок? Ответ очевиден: снижение затрат влияет на прибыльность сильнее, чем рост продаж (обоснование в этом посте http://finanaliz.blogspot.com/2010/02/blog-post_20.html).

Как понять, извлекает ли компания максимум прибыли из закупок? Надо сбивать цену до тех пор, пока поставщик не откажется продавать. Лишь зная эту цену, и немного превысив ее, можно гарантировать, что компания закупается по самой выгодной цене. Разумеется, при партнерских отношениях с поставщиком это не сработает, но большую часть того, что закупают сегодняшние компании, можно взять по более привлекательной цене. И это относится к сырью, компьютерам, оборудованию, услугам и т.д.

Каков порядок действий?

1.      Ставим финансовую цель, например, сэкономить 7% на закупках.

2.      Применяем закон Парето. Проводим анализ и выясняем, какие закупки создают большую часть затрат. Есть вероятность, что это 20% списка.

3.      Проводим анализ прибыльности (пример здесь http://www.1fin.ru/?id=255) ключевых поставщиков, и выясняем их норму прибыли. Если она невелика (в России бывает нечасто:), давить на них смысла нет, а если «навар» неплохой, это аргумент в пользу снижения цены закупки.

4.      Готовим «пряник» - перспективу увеличения закупок при установлении более справедливой цены.

5.      Устанавливаем сроки мероприятия, например пол-года или год.

6.      По истечении срока анализируем, достигли мы цели или нет.

Пример. При снижении стоимости закупок на 5% и затратах на закупки в 10 000 млн. долл. экономия составит 500 тыс. долл.

Задайте свой вопрос на форуме http://forum.1fin.ru.

До свидания

Интуиция или расчет?

Наблюдая за взлетами и падениями крупного бизнеса в России, прихожу к выводу, что интуиция в управлении таки более популярна.

Ну да Бог с ним, однако суммы, которые вылетают в трубу и поломанные карьеры спецов заставляют задуматься. Недавняя история. Обойдемся без фамилий. Проект с предполагаемым годовым оборотом в 100 млн. руб. и годовым доходом в 25% в области финансов вышел еле-еле за 6 месяцев на 10 млн.

После замены команды на более молодых и более амбициозных (ха-ха) выяснилось, что работать для выхода на крейсерскую скорость надо еще года полтора и еще 40 млн. руб. Результат: уже вложенные 60 млн. руб. ушли в никуда, партнеры стрелялись на пистолетах, людей уволили.

А ведь можно было бы:

· Посчитать срок окупаемости инвестиций и точку безубыточности в трех вариантах: оптимистический, реальный и пессимистический;

· Все предполагаемые затраты и сроки сразу умножать в 3-4 раза – получится реальное число;

· Определить черту, после которой проект автоматически сворачивается. Например, недостижение безубыточности в течение N времени;

· Партнерам заранее договориться, что делать, если ничего не получится.

К сожалению, голос разума звучит гораздо тише звона монет будущей прибыли. И не говорите, что к Вам это не относится ;).

До свидания

Программа финансовый анализ скачать http://www.1fin.ru/download/FinecInstall.exe

Как оценить прибыльность клиента

Что такое под прибыльность клиента? Это чистая прибыль, полученная от клиента после вычета всех расходов на него. Это не "валовая" прибыль, без учета расходов. Измерение только валовой прибыли приводит к тому, что клиенты, приносящие мало прибыли - переоцениваются, а прибыльные клиенты - недооцениваются.

Реальная картина распределения прибыли такова:

• 5-15% клиентов приносят 100% чистой прибыли;
• Около 50% клиентов приносят убытки на уровне чистой прибыли;
• 25-45% клиентов покрывают 1-5% средств, вырученных от реализации товара, и потребляют до одной трети ресурсов;
• самые неприбыльные клиенты поглощают больше ресурсов, чем все прибыльные клиенты вместе взятые.

В качестве показателя выгодности клиента лучше использовать ROA (рентабельность активов), в виде отношения маржинальной прибыли (без учета постоянных издержек), приносимой клиентом, к активам, порождаемым им же. Задачу анализа издержек придется решать, зарывшись в бухгалтерские счета. Что искать: бонусы (скидки), транспортные расходы и пр.

Активы клиента – это складские остатки клиента и его дебиторская задолженность. Другие издержки, как правило, незначительны.

В результате должна получиться таблица – полотенце со столбцами: клиент, маржинальная прибыль, сумма активов, ROA по клиенту. На ее основе можно провести ABC анализ, по результатам которого:

• постараться избавиться от группы С,
• поставить фильтры в отделе продаж, чтобы заранее отсеивать группу С,
• пристально следим за группой В, ибо она может стать С.

Приложение Финансовый анализ Онлайн предназначено для проведения финансового анализа через Internet. http://online.1fin.ru/

До свидания

Как увеличить доход на 20%

Потеря дохода происходит, когда продавец забывает отправить счет-фактуру,  когда компьютер не принимает счет, в котором запятая стоит в неположенном месте и по множеству других причин.

Устранение этих причин можно сравнить с ведром, которое ставят под протекающей трубой: нельзя понять, сколько дохода теряется, пока не заглянешь в ведро. Упущенная выгода часто является значительной. В среднем кампании теряют на человеческой небрежности от 5 до 20% доходов.

Попробуйте определить места, где доход может теряться. Ищите там, где информация передается от человека к человеку. Например, когда бухгалтер несет счет для отправки по факсу секретарю.

Внедрение автоматизированного биллинга снижает влияние человеческого фактора, хотя и не устраняет его.

Предположим, годовой доход вашей компании 10 000 000 руб. Теперь представьте, что Вы теряете в год от 500 000 до 2 000 000 руб в год. Так стоит ли потратиться на автоматизацию?

Начните с малого, с одного продукта или бизнес-единицы. Затем прикиньте выгоду.

Что труднее – увеличить продажи или сократить расходы? В большинстве компаний можно найти пути повышения дохода без роста продаж. Просто наведите порядок.

До свидания

10 способов избежать мошенничества сотрудников

Как предотвратить воровство сотрудников? Что делать, если вы подозреваете, что в ваших финансах не все чисто? Вот десять способов избежать мошенничества.
1. Не позволяйте одному человеку контролировать все функции бухгалтерского учета.
2. Введите требование: две подписи на счетах свыше определенной суммы, к примеру, 5 000 руб.
3. Никогда заранее не подписывайте счета.
4. Консолидируйте Ваши расчетные счета и «специальные» фонды, чтобы бухгалтерский учет точно отражал истинное финансовое положение.
5. Ликвидируйте работу с наличными.
6. Назначьте на работу с получением денег и их тратой разных людей.
7. Внедрение системы заказа на покупку/ поставку (использование документа, направляемого потенциальным покупателем (Вами) поставщику с просьбой поставки определенных товаров).
8. Тщательно следите за отчетами сотрудников по их расходам.
9. Проводите ежегодно внешний аудит.
10. По возможности поинтересуйтесь на прежней работе о благонадежности сотрудника до его приема на работу.
Внедрите это рекомендации и придерживайтесь их. Это непросто, но только до того момента, как вы потеряете существенную сумму. Всегда будьте наблюдательны. Задавайте вопросы. Кто, если не вы.
До свидания

Прибыль до налогообложения в отчете о прибылях и убытках

Прибыль до налогообложения выражает прибыль от продаж за вычетом операционных и внереализационных доходов и расходов.

Пример факторного анализа прибыли до налогообложения здесь http://www.1fin.ru/index.php?id=255.

Состав операционных и внереализационных доходов и расходов приведен в Положении по бухгалтерскому учету «Доходы организации» ПБУ 9/99 и Положении по бухгалтерскому учету «Расходы организации» ПБУ 10/99.
Операционные и внереализационные доходы это доходы:
· от аренды активов предприятия;
· от интеллектуальной собственности (патентов);
· от участия в уставных капиталах других организаций;
· по ценным бумагам;
· полученная организацией по договору простого товарищества;
· от продажи основных средств;
· от операций с тарой;
· проценты, полученные за кредиты, выданные организацией;
· штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров, полученные или признанные к получению;
· связанная с безвозмездным получением активов;
· в возмещение причиненных организации убытков;
· прибыль прошлых лет, выявленная в отчетном году;
· суммы кредиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности;
· курсовые разницы.
Чем выше доля прочих доходов, тем выше вероятность отсутствия у организации стратегии и долгосрочных целей, а это отрицательно сказывается на качестве управления.
Операционные и внереализационные расходы это расходы:
· на аренду активов;
· на пользование интеллектуальной собственностью;
· остаточная стоимость активов, по которым начисляется амортизация;
· связанные с продажей основных средств;
· по операциям с тарой;
· проценты за кредит;
· штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;
· на содержание производственных мощностей и объектов, находящихся на консервации;
· возмещение причиненных организацией убытков;
· убытки прошлых лет, признанные в отчетном году;
· отчисления в резервы под обесценение вложений в ценные бумаги, под снижение стоимости материальных ценностей, по сомнительным долгам;
· суммы дебиторской задолженности, по которым истек срок исковой давности;
· курсовые разницы;
· расходы, связанные с рассмотрением дел в судах и др.
Прочие расходы следует рассматривать постатейно, но в целом, большая их доля говорит о плохом управлении.
Смысл прибыли до налогообложения как показателя заключается в оценке качества управления.
До свидания.

Экспресс-тест на финансовое здоровье бизнеса

Ваши продажи могут расти, но это не обязательно означает рост прибыли. Существуют простые в определении показатели финансового здоровья бизнеса. Следующие симптомы могут указывать на проблемы в финансовом механизме Вашего бизнеса:
1. Высокие расходы. Фирма в процессе роста переехала в новый офис и обзавелась атрибутами крупного бизнеса: мебель под заказ, корпоративный транспорт и пр. Или, что не менее проблематично, ваша кредиторская задолженность растет быстрее, чем дебиторская задолженность.
2. Низкие расходы. Доходы не реинвестируются обратно в бизнес. Игнорируется необходимость нового оборудования, маркетинговые программы и профессиональные услуги.
3. Переизбыток оборотных средств. Вы покупаете больше запасов, чем продаете.
4. Ограниченная клиентура. Один или два клиента дают более 40% выручки.
5. Рост долговых обязательств. Сумма всех ваших долгов больше суммы собственного капитала плюс дебиторская задолженность.
6. Рост дебиторской задолженности. Если дебиторская задолженность растет в связи с ростом объема продаж, это нормально. Если она растет в сама по себе, это признак неблагополучия.
7. Налоговый дефицит. Вы еще не выделили средства на ежеквартальную оплату налогов.
8. Редкие изменения прайс-листа. Вы еще не подняли цены до рыночного уровня при росте затрат или, еще хуже, вы снизили цены для поддержания объемов продаж.
9. Отсутствие системы управления финансами. Вы работаете без бизнес-плана, бюджета и бухгалтерского учета.
Один или два из вышеперечисленных симптомов не должны вызывать беспокойства, однако несколько может означать необходимость пересмотра управления финансами.До свидания