Мои новогодние финансовые пожелания малому бизнесу

1. Желаю Вам лучше управлять денежными потоками.
Денежный поток представляет собой энергию бизнеса. Даже если в отчете о прибылях и убытках у Вас прибыль, это неважно, если не хватает денег на оплату счетов. Составляйте бюджет денежных средств и проводите анализ движения денежных потоков (пример), по крайней мере, ежемесячно. Вам будет намного проще управлять бизнесом и максимизировать прибыль.
2. Желаю Вам составлять помесячный бюджет, исполнять его по возможности, и корректировать по мере необходимости.
Бюджет является планом действий. Для начала просто запишите все планируемые расходы и все планируемые доходы. Степень точности вторична, и отклонения не являются большой проблемой. Просто следующий бюджет составьте с учетом этих отклонений. Вы узнаете много занятных вещей.
3. Желаю Вам грамотно вести налоговый учет в 2010 году.
Если Вы пользуетесь 1С, это довольно просто. Но, тем не менее, лучше вести учет на ежедневной основе.
Единственный способ избежать заморочек в конце налогового года - это грамотный налоговый учет. Неважно, кто это делает - Вы, Ваш бухгалтер или специалист из бухгалтерской фирмы. Таким способом Вы так же избежите излишнего внимания налоговой и сведете к минимуму пени и штрафы.
4. Желаю Вам лучше следить за своими запасами в течение 2010 года.
Запасы - это наименее ликвидные активы. А найти покупателя не всегда легко. Определите минимальный уровень запасов, который можно реализовать без распродаж. Многие предприниматели недостаточно внимательны к уровню запасов, и в итоге теряют прибыль.
Как правило, около 80% продаж генерируются 20% запасов. Остальная часть - неликвид или близка к этому. В 2010 году, тщательно анализируйте свои запасы и сделайте их более ликвидными и ходовыми. Для этого используйте анализ оборачиваемости запасов (пример).
5. Желаю Вам анализировать финансовые отчеты как минимум поквартально, а лучше помесячно, и попробовать спрогнозировать будущее бизнеса.
Используйте финансовый анализ, чтобы увидеть тенденции в Вашей компании, а так же сравните ее с отраслевыми показателям (сайт здесь).
Исходя из Ваших прогнозов продаж и динамики финансовых показателей, попробуйте прогнозировать (пример), что ожидает Ваш бизнес в будущем. Конечно, реальность изменит этот прогноз, но, по крайней мере, у Вас будет ясное направление движения.
Исполните это пожелания и Ваша фирма будет процветать в 2010 году!

Платежеспособность бизнеса

Платежеспособность это способность компании выполнить свои обязательства в долгосрочной перспективе. Соотношение между суммой активов и пассивов и между собственным и заемным капиталом должно вписываться в определенные пропорции. Помните о следующем:
1. Компания платежеспособна, если:
· Показатели ликвидности и платежеспособности соответствуют нормативам;
· Сумма оборотного капитала (запасы, готовая продукция, дебиторская задолженность) не слишком высока;
· Можно прогнозировать, что эта ситуация будет сохраняться в краткосрочной и долгосрочной перспективе.
2. Компания входит в зону риска неплатежеспособности, если выполняются вышеуказанные требования, но будущее неопределенно.
3. Компания находится в зоне риска, если показатели ликвидности и платежеспособности ниже нормы.
Пример расчета платежеспособности здесь.
Меры по повышению платежеспособности:
· Продажа основных средств;
· Не предоставляем клиентам отсрочку платежа;
· Сокращение запасов;
· Покупаем у поставщиков с отсрочкой платежа.
В серьезных случаях следует обратиться к опытному консультанту по финансам.

Как увеличить денежный поток

Поскольку денежный поток это жизненная сила Вашей организации, чаще думайте, как ее увеличить. Иногда это кажется невозможным. Выполните следующие действия, и Вы увидите, как Ваши денежные потоки увеличиваются.
1. Уменьшите сумму основного капитала. Этот шаг самый трудный, так как основной капитал это основа Вашего бизнеса. Попробуйте найти пути снижения арендной платы, передать персонал на аутсортинг, уменьшить административные и канцелярские расходы и пр. Это позволит высвободить значительные денежные средства.
2. Проанализируйте уровень Ваших запасов. Можете ли Вы реализовать все запасы, которые закупили? Сначала продайте то, что у Вас уже есть, а только затем закупайте новые. При этом необходимо выяснить минимальный уровень запасов, чтобы покрыть потребности клиентов. Найдите баланс между затовариванием и недостатком запасов.
3. Посмотрите на прайс-лист. Когда в последний раз менялись Ваши цены? Они соответствуют среднеотраслевым? В действительности клиенты ожидают, небольшого, но регулярного повышения цен.
4. Не покупайте все в одном месте. Вы можете купить компьютеры у одного поставщика, а картриджи и тонер заказать через Интернет. Проведите мониторинг поставщиков и выберите самые выгодные для Вас условия. Покупайте только оптом, договаривайтесь об отсрочке платежа.
Управление денежными потоками состоит не из сложных комбинаций, а из набора простых, но отточенных до мастерства действий.
До свидания

Как сделать качественный анализ дебиторской задолженности

Делается в Экселе.
1. Сначала надо провести анализ сумм дебиторской задолженности по клиентам и продуктам.

2. Затем установите сроки, которые для Вас приемлемы, и проведите анализ сроков дебиторской задолженности и оборачиваемости дебиторки (в днях). Присвойте статус по риску непогашения (текущая/сомнительная/безнадежная) - это вам даст информацию, с какой дебиторкой надо начинать работать юридическому отделу, а с какой надо работать менеджерам. Вот так:
3. Если у вас несколько подразделений, проанализируйте динамику дебиторской задолженности по их работе.
4. Примените правило Парето и найдите 20% клиентов и 20% товаров, дающих 80% проблем с дебиторской задолженностью. Выясните причины. Скорее всего, Вы придете к новой мотивации менеджеров, завязанной на долгах клиентов, пересмотрите договоры, создайте систему контроля за сроком долга, определите приемлемый уровень оборачиваемости дебиторки.
5. Описываете все в виде алгоритма и вручаете программисту.
А как выгладит Ваша система работы с дебиторской задолженностью?
До свидания

Несколько советов по оптимизации денежных потоков

Золотое правило: если Вы не работаете с дебиторский задолженностью, то рискуете вылететь из бизнеса. Часто сделка с клиентом выглядит так привлекательно, что в голову не приходит обратить внимание на управление денежными потоками и получение денег с продажи. Об этом вспоминают, когда речь заходит о фактической прибыли. Вот рекомендации по улучшению работы с денежными потоками:
1. Требуйте авансовый платеж по проекту, чтобы Ваши клиенты финансировали проект, а не Вы.
2. Установите условия: оплата в полном объеме непосредственно по подписании акта выполненных работ. Не продляйте платеж на 30 или 60 дней после того как вы завершили работу. Это деньги Вы заработали тяжелым трудом, требуйте не стесняясь.
3. Договоритесь с поставщикам об отсрочке платежа на 30 дней или более, у Вас будет возможность завершить работу и оплатить текущие счета до получения денег от клиента.
4. Просто будьте более настойчивы и последовательны. Система вежливых напоминаний эффективнее, чем однократные грубые звонки.
5. Откройте кредитную линию в банке, которую можно использовать в случае чрезвычайной ситуации. Возможно, ставки по кредиту будут меньше штрафов за просрочку платежа поставщику. Но пользуйтесь этим инструментом только при небольших кассовых разрывах.
6. Факторинг дебиторки позволяет продать дебиторскую задолженность и получить деньги сегодня, а не ждать 30 или 60 дней. Но прежде прикиньте, что выгоды от получения денег сегодня выше цены, которую Вы заплатите за услугу.
7. Сведите к минимуму суммы расходов на личные цели собственника. Каждый рубль, изъятый из оборота, снижает возможности роста бизнеса.
Не все эти советы применимы для Вашего бизнеса, но некоторые точно подойдут.
Ваш бизнес может быть очень прибыльным, но с отрицательным денежным потоком. Не думаю, что Вы настолько заняты производством и продажами, что руки не доходят до работы с дебиторской задолженностью. Если да, то Ваш бизнес будет обескровлен. Уделите время анализу денежных потоков и сделайте некоторые небольшие изменения, которые окажут большое влияние на денежный поток.
До свидания

Рост валюты баланса - всегда ли это хорошо

Баланс можно сравнить с губкой: он впитывает денежные средства как воду. Всегда ли это позитивная тенденция? Когда губка слишком сильно наполняется водой, ее способность впитывать уменьшается. То же самое происходит с балансом, и на то есть две причины:
1. Рост объема продаж вызывает необходимость привлечения дополнительных средств для финансирования увеличения активов. Иными словами, рост долга. Риск увеличивается, и увеличение расходов на покрытие процентов может снизить прибыль.
2. Рост продаж сопровождается снижением эффективности работы. Эта неэффективность в балансе выглядит, как излишнее увеличение активов, необходимых для поддержки новых продаж. Иными словами, темпы роста активов выше темпов роста продаж. В результате продажи вырастут, а прибыль останется прежней.
Вот способы управления в данной ситуации:
1. Более эффективное управление текущими активами (запасы, дебиторская задолженность)
2. Реструктуризация долга (Перевод краткосрочной задолженности в долгосрочную)
3. Повышение прибыльности
4. Продажа непрофильных активов
5. Уменьшение темпов роста продаж
6. Аренда основных средств
7. Увеличение задолженности
8. Расти медленнее и органичнее
9. Новый капитал (инвестор или партнер)
В результате Вы получаете тот же уровень прибыли при сокращении потребности в заемных средствах. Тем не менее, если бизнес не растет, он умирает. Вот основные параметры оценки возможностей расширения компании:
1. Достаточно ли эффективна компания при текущем уровне продаж?
2. Оборотные активы при росте продаж останутся на прежнем уровне?
3. Достаточно ли эффективно владелец бизнеса управляет активами?Ответ «нет» хотя бы на один из вопросов ставит под сомнение пользу от роста компании.
Вывод: чтобы рост продаж сопровождался ростом прибыли, необходимо параллельно увеличивать эффективность.
До свидания

Как определить величину постоянных и переменных затрат

Если Вы не знаете какие затраты у Вас на предприятии переменные а какие постоянные это можно определить по бухгалтерской отчетности, для этого необходимо посмотреть бухучет по статьям расходов за определенный период, например год помесячно.
Постоянные затраты это затраты на оплату труда (если это оклады а не сдельная оплата и если Вы не меняли в этот период штатное расписание), аренда, возврат инвестиций, страховка (если таковая имеется), реклама, любые другие лимитированные расходы, включая закупки сырья, амортизация.
Переменные затраты будут меняться с ростом деловой активности предприятия (или с ростом производства) это могут быть затраты на производство, модернизацию или расширение бизнеса. Все зависит от специфики деятельности Вашего предприятия.
В качестве первого шага нужно будет просмотреть и разгруппировать по статьям расходов счета, которые являются главными накопителями расходов:
20 "Основное производство",
26 "Общехозяйственные расходы",
23 "Вспомогательные производства"
28 "Брак в производстве", возможно 25 счет и др.
Каждый бухгалтер ведет бухучет по своему, лучше просмотреть все счета, которые он использует для отражения расходов. Затем разгруппировать это по статьям расходов и сделать отчеты за каждый месяц в течение года.
Пример. ЖУРНАЛ-ОРДЕР №10, Издержки производства за период с 01.01.2006 г. по 01.01.2007 г.

Эта информация является исходной для определения точки безубыточности.
До свидания.

Показатели оборачиваемости: главное не финансы, а эффективность бизнеса

Коэффициенты оборачиваемости связаны с использованием активов, производительностью сотрудников и управлением оборотным капиталом. Они затрагивают следующие аспекты деятельности компании:
· Производительность труда и техническая оснащенность,
· Компетентность сотрудников,
· Управление запасами и дебиторской задолженностью.
Показатели в этих областях определяют, насколько успешно бизнес создает добавочную стоимость.
Коэффициент оборачиваемости активов = Доход / Активы
Показывает, сколько раз затраты на активы были покрыты за счет доходов. Чем выше оборот, тем выше производительность. С другой стороны, коэффициент оборачиваемости активов показывает, насколько хороши инвестиционные решения.
Доход на одного работника = Доход / Среднесписочная численность работников
Показывает производительность труда, которая, в свою очередь, зависит от подбора, подготовки, условий труда и мотивации персонала.
Оба показателя сильно зависят от отрасли компании: в капиталоемких отраслях необходимо вкладывать в основной капитал, в то время как сфера услуг, как правило, трудоемка. Таким образом, соотношения полезны только при сравнении с аналогичным предприятием, либо для той же компании за различные периоды.
Операционный цикл = Оборачиваемость запасов в днях + Оборачиваемость дебиторской задолженности в днях – оборачиваемость кредиторской задолженности в днях
Операционный и финансовый цикл рассчитывают по одной формуле. Разница между ними заключается в расстановке акцентов. В то время как финансовый цикл фокусируется на времени от покупки запасов до получения денег от клиентов, операционный цикл сконцентрирован на эффективном управлении запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью.
Другими словами, финансовый цикл измеряет конечный результат, в то время как коэффициенты оборачиваемости позволяют взглянуть на факторы, которые способствовали достижению этих результатов.
Коэффициенты оборачиваемости показывают эффективность инвестиционных решений, производительность сотрудников, и эффективность управления запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью
До свидания

Денежный поток это важно!

Существует множество определений денежного потока, которые могут вызвать путаницу в голове. Самое простое определение денежного потока: это сумма денег, которая осталась у Вас после оплаты всех счетов. Но не надо путать денежный поток с прибылями и убытками. Денежный поток материален, а прибыли и убытки являются записями в финансовой отчетности.
Если в бизнесе выручка поступает немедленно от каждой продажи, то денежный поток и отчет о прибылях и убытках будут точно отражать друг друга. Но если Вы работаете с отсрочкой платежа, информация о денежных потоках для Вас важнее прибылей и убытков.
Чтобы получить достоверную финансовую картину, надо денежный поток сравнивать с прибылями и убытками. На практике, когда мы выставляем счет, главная проблема - не сам счет, а поступление по нему денег. С другой стороны, проблемой является то, сколько денег мы действительно перечисляем нашим кредиторам. Денежный поток – основной инструмент управления получением и выплатой средств.
Банальная ситуация – прибыль есть, а денег на счетах нет. Все упирается в клиентов, которые не платят по счетам, скорее всего, из-за того, что у них тоже нет денег. Если Вы сталкивались с такой ситуацией, то понимаете цену осторожности в выборе контрагентов.
Ситуация, к которой все стремятся: сумма кредиторки и дебиторки в текущем месяце примерно равны, или дебиторки чуть больше. В идеальном мире все так и происходит. В реальном мире главное – эффективно управлять денежными потоками. Убедитесь, что сумма реальных затрат меньше суммы поступившей на Ваши счета, а не суммы выставленных счетов. Если Вы можете позволить себе кредитную линию, будьте очень осторожны: временное облегчение проблемы может обернуться большими процентами в будущем. Используйте этот инструмент только в крайних случаях.
Вывод: прибыль и убытки важны, но непосредственную угрозу здоровью Вашего бизнеса лучше искать в отчете о движении денежных средств. Потому что отрицательное число в этом документе означает, что Ваш банковский счет пуст.

Растущий бизнес и оборотный капитал

Добиться роста невозможно, не обеспечив соответствующего расширения оборотного капитала. Обычно нераспределенная прибыль от текущих операций может лишь отчасти играть роль такого источника.
К этому нужно прибавить денежные средства, необходимые для развития основных фондов и создания условий, которые способствовали бы росту продаж.
Рост требует увеличения оборотного капитала в форме расширения запасов и дебиторской задолженности, которые лишь частично компенсируются ростом задолженности перед кредиторами. Активы продолжают расти до тех пор, пока сохраняется рост объема продаж и остается необходимость в финансировании этого роста совместным использованием прибыли и других источников.
Пример
Рассмотрим оптовую компанию, продающую на условиях кредита на 40 дней и покупающую со сроком кредита 35 дней. Полный оборот своих запасов ей удается осуществить за 30 дней (12 раз в год). Себестоимость продукции составляет 65% от выручки, а объем нераспределенной прибыли — 7 %. По мере роста компании финансовые последствия наращивания выручки на каждые 100 руб. будут следующими:
Сумма дебиторской задолженности вырастет на 11,11 руб. (100 руб. Х 40/360).
Запасы товаров в денежном выражении увеличатся на 5,42 руб. {65 руб. Х 30/360).
Кредиторская задолженность вырастет на 6,32 руб. (65 руб. Х 35/360).
Общий результат, при условии отсутствия каких-либо других изменений в системе финансирования, будет представлять собой потребность в денежных средствах в размере 10,21 руб. (=11,11 руб. + 5,42 руб. - 6,32 руб.). При обычном уровне рентабельности после налогообложения в 7% компания может самостоятельно обеспечить лишь 7,00 руб. из необходимых 10,21 руб. При этом мы не рассматриваем никаких других вариантов использования этой прибыли, например выплату дивидендов акционерам или расширение складских площадей и объема основных средств. Таким образом, при увеличении продаж на 100 руб. компания вынуждена привлекать на стороне финансирование в размере не менее 3,21 руб.

Суть анализа оборотного капитала

Оборотный капитал является одной из самых сложных финансовых концепций. Разные люди подразумевают под этим термином разные вещи. Классическое определение гласит: оборотный капитал это сумма, на которую текущие активы превышают текущие обязательства. Однако, если Вы просто будете вычислять эту разницу, то не выясните потребности в оборотном капитале.
Полезным инструментом является операционный цикл. С его помощью Вы можете провести анализ дебиторской задолженности, запасов и кредиторской задолженности. Другими словами, рассчитывается среднее число дней, необходимое для сбора дебиторской задолженности. Среднее число дней, от начала производственного цикла до продажи готовой продукции это оборачиваемость запасов. Оборачиваемость кредиторской задолженности - это среднее число дней задержки оплаты поставщикам.
Большинство предприятий не может финансировать операционный цикл только с помощью кредиторской задолженности. Недостаток оборотного капитала, как правило, покрывается из чистой прибыли, или внешних заемных средств, или путем комбинации этих двух источников.
Некоторые предприятия имеют достаточный резерв наличности для финансирования потребностей в оборотном капитале. Тем не менее, это очень редкое явление. Если Ваше предприятие испытывает недостаток оборотного капитала, Вы можете выбрать из нескольких источников финансирования. Вот наиболее распространенные источники краткосрочного финансирования оборотного капитала:
· Товарный кредит: Если у вас хорошие отношения с поставщиками, вы можете отсрочить им оплату. Например, если вы получили большой заказ, и операционный цикл составляет 60 дней, можно получить 60-дневный отсрочку от вашего поставщика, С вас могут потребовать залог.
· Факторинг: Факторинг является еще одним ресурсом для краткосрочного финансирования оборотного капитала. Суть состоит в том, что фактор-фирма приобретает у Вас право на взыскание долгов и частично оплачивает Вам требования к должникам, возвращая долги в размере от 70 до 90% до наступления срока их оплаты должником. Остальная часть долга за вычетом процентов возвращается Вам после погашения должником всего долга. В результате Вы получает возможность быстрее возвратить долги. Данный вид финансирования является более дорогим, чем обычное банковское финансирование.
· Кредитная линия: Кредитная линия позволяет заимствовать средства на краткосрочные потребности, когда они возникают. Средства погашаются, когда Вы собираете дебиторскую задолженность. Кредитные линии обычно открываются сроком на год из расчета погашения от 30 до 60 дней. Существенным моментом является их использование только для краткосрочных потребностей.
· Краткосрочный кредит: Если Ваш бизнес не может претендовать на получение кредитной линии, Вы можете получить единовременный краткосрочный займ (менее одного года) для финансирования потребности в оборотном капитале.
До свидания

Пользователи финансового анализа и их цели

Можно сравнить финансовый анализ с хрустальным шаром, заглянув в который, каждый увидит что-то свое. В огромном перечне показателей и методов анализа не специалисту легко заблудиться. Однако все становится проще, если взглянуть на мотивы пользователей. Их несколько: собственник, менеджер, кредитор, аудитор и арбитражный управляющий.
1. Собственник. Следует различать государство, капиталиста и предпринимателя.
Цели государства – социальны, а, значит, сохранение рабочих мест, финансовая устойчивость, умеренный рост. Творчество минимально. Финансовый анализ оперативный, среднесрочный, упор на финансовую устойчивость без авантюр. Консервативная финансовая политика.
Капиталист нацелен на максимальную прибыльность. В условиях современной России говорить о передаче бизнеса по наследству говорить сложно. Значит, как правило, о долгосрочной перспективе речи быть не может. Максимальная операционная эффективность и минимальные вложения. Реинвестирование встречается редко. Прибыли часто выводятся в оффшор. Загнанных лошадей пристреливают, не так ли? В приложении к финансовым показателям это расчет рентабельности и операционной эффективности.
Предприниматель в первую очередь творец. Его интересуют растущие рынки, на которых можно взять сверхприбыли. В России в крупном бизнесе встречается редко, так как при росте бизнеса усиливается борьба за собственность, и побеждает здесь чаще капиталист. Операционная эффективность вторична, главное – рост и его показатели. Агрессивная финансовая политика.
2. Менеджер. Это финансист, экономист, бухгалтер.
Если это руководитель подразделения, его могут интересовать показатели стоимости бизнеса, капитализации. Рядовых интересует операционная эффективность (оборачиваемость дебиторки и кредиторки, отрицательная потребность в оборотном капитале, отсутствие кассовых разрывов). Если это ОАО, интересна задача вычисления оптимального соотношения заемного и акционерного капитала.
Следует обратить внимание, кто собственник.
3. Кредитор. Это банковский работник, либо инвестор.
Банковский работник интересуется в первую очередь показателями финансовой устойчивости. Это финансовый рычаг, соотношение собственного и заемного капитала и т.п.
Инвестор, естественно, интересуется окупаемостью инвестиций и доходностью акций.
4. Аудитор. Интересуется вероятностью банкротства и отсутствием отклонений в операционной деятельности.
5. Арбитражный управляющий. Его заботит перспектива восстановления платежеспособности, наличие признаков фиктивного банкротства.До свидания

Факторы, влияющие на структуру капитала

Существует много вариантов соотношения задолженности и акционерного капитала - в некоторых фирмах задолженность составляет более 70 процентов финансирования, в то время как другие ее имеют мало, или совсем не имеют.
Рассмотрим факторы, влияющие на структуру капитала фирмы. Задача финансиста – определить оптимальное соотношение собственных и заемных средств. При этом универсального рецепта оптимальной структуры капитала не существует, и каждый случай является по-своему уникальным. Заданная однажды целевая структура капитала со временем может меняться, так как меняются условия бизнеса.
Политика формирования структуры капитала предполагает компромисс между риском и доходностью. Рост задолженности повышает риск, но приводит и к более высокой норме прибыли. Чем выше ожидаемая доходность, тем более привлекательна фирма для инвесторов. Четыре основных фактора влияющих на структуру капитала:
1. Отраслевые риски. Чем они выше, тем меньше сумма долга, которая является оптимальной.
2. Налоговый статус компании. Одна из основных причин интереса к использованию кредита – снижение налогового бремени. Однако если большая часть доходов фирмы уже укрыты от налогов путем, к примеру, ускоренной амортизации, долг не будет столь же выгоден.
3. Запланированная эмиссия акций. Финансово устойчивый баланс необходим для получения средств на фондовом рынке. Этот фактор является снижающим оптимальную величину заемного капитала.
4. Консервативная или агрессивная политика привлечения заемных средств. Фактор связан с отношением руководства к заимствованиям. Некоторые руководители склонны занимать больше денег, чем другие. Хотя этот фактор не влияет на оптимальную структуру капитала, но он является определяющим.
Эти моменты в значительной степени определяют структуру капитала, но фактическую структуру определяет «привязка к местности».
До свидания.

Ограничения в анализе финансовых коэффициентов

Коэффициенты являются мощными инструментами финансового анализа. Однако ограничения в их применении все же существуют.
1. Моментальный снимок. Коэффициенты отображают картину на конкретный момент времени. Ситуация в бизнесе может меняться очень быстро, особенно это касается коэффициента текущей ликвидности, показателей рентабельности и пр.
2. Инфляция. Финансовая отчетность искажается от инфляции. Коэффициенты могут не отображать достоверную картину. Например, основные средства учитываются по первоначальной стоимости, а прибыль измеряется в текущих ценах. В инфляционной ситуации рентабельность активов или доход на вложенный капитал может быть очень высокой из-за меньших инвестиций во внеоборотные активы. Коэффициенты не могут показывать истинное положение дел в таких ситуациях.
3. Диверсификация производства. Если финансовая отчетность не детализирована до уровня подразделений, продуктов, сегментов рынка и т.д., обоснованный анализ затруднителен. Например, убытки в одном продукте могут быть компенсированы высокой прибылью в другом. При этом общий коэффициент рентабельности может быть высоким.
4. Влияние сезонного фактора. Если выручка значительно изменяется в течение года, показатели не могут адекватно описывать ситуацию. Например, если пик продаж с февраля по июнь, коэффициенты будут показывать позитивную ситуацию. Однако положение в остальное время будет гораздо хуже.
5. Различия в учетной политике. Разные предприятия следуют различным принципам бухгалтерского учета (например, темпы и методы амортизации). Единый стандарт коэффициентного анализа может привести к неправильным выводам.
6. Отсутствие стандартов нормативов. Не существует «золотого стандарта» значений коэффициентов. К примеру, оптимальная текущая ликвидность определяется как 2:1. Но если фирма работает, к примеру, с госзаказом, дебиторская задолженность оборачивается медленно, и нормальным может являться соотношение 4:1 или 5:1.
7. Высокое или низкое значение. Число само по себе не может быть "высоким" или "низким". Соотношение само по себе не может стать "хорошим" или "плохим". Грань между "хорошим значением" и "плохим значением" является очень тонкой.
8. Финансовые коэффициенты не являются самодостаточным инструментом. Решение, принятое на основе одного соотношения может быть неправильным, всегда следует анализировать набор коэффициентов.
Из вышеизложенного следует, что судить о финансовом состоянии на основании анализа коэффициентов следует с оговорками.
До свидания

Экспресс-тест на финансовое здоровье бизнеса

Ваши продажи могут расти, но это не обязательно означает рост прибыли. Существуют простые в определении показатели финансового здоровья бизнеса. Следующие симптомы могут указывать на проблемы в финансовом механизме Вашего бизнеса:
1. Высокие расходы. Фирма в процессе роста переехала в новый офис и обзавелась атрибутами крупного бизнеса: мебель под заказ, корпоративный транспорт и пр. Или, что не менее проблематично, ваша кредиторская задолженность растет быстрее, чем дебиторская задолженность.
2. Низкие расходы. Доходы не реинвестируются обратно в бизнес. Игнорируется необходимость нового оборудования, маркетинговые программы и профессиональные услуги.
3. Переизбыток оборотных средств. Вы покупаете больше запасов, чем продаете.
4. Ограниченная клиентура. Один или два клиента дают более 40% выручки.
5. Рост долговых обязательств. Сумма всех ваших долгов больше суммы собственного капитала плюс дебиторская задолженность.
6. Рост дебиторской задолженности. Если дебиторская задолженность растет в связи с ростом объема продаж, это нормально. Если она растет в сама по себе, это признак неблагополучия.
7. Налоговый дефицит. Вы еще не выделили средства на ежеквартальную оплату налогов.
8. Редкие изменения прайс-листа. Вы еще не подняли цены до рыночного уровня при росте затрат или, еще хуже, вы снизили цены для поддержания объемов продаж.
9. Отсутствие системы управления финансами. Вы работаете без бизнес-плана, бюджета и бухгалтерского учета.
Один или два из вышеперечисленных симптомов не должны вызывать беспокойства, однако несколько может означать необходимость пересмотра управления финансами.До свидания

Как связана ликвидность и цели руководства

Специалиста по финансам подстерегает опасность неправильного понимания целей руководителя. Возможные цели руководства:
1. максимизация прибыли,
2. расширение, выход на новые рынки,
3. продажа бизнеса,
4. банкротство(?!!),
5. меньше головной боли,
6. вывод активов за рубеж.
При этом реальная цель может прикрываться декларативной, например озвучивается «расширение», а по факту - «меньше головной боли» или говорится о максимизации прибыли, а подразумевается «вывод активов за рубеж»
У Вас, как у финансиста цель – соблюдение известных балансовых пропорций
А1=>П1 (соотношение краткосрочных финансовых вложений и денежных средств с кредиторской задолженностью (сроком погашения до 3 мес.));
А2=>П2 (соотношение дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) с краткосрочными заемными средствами и прочими краткосрочными пассивами (сроком от 3-х до 6-ти месяцев));
А3=>П3 (соотношение запасов, НДС, дебиторской задолженности (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после "отчетной даты), а также прочих оборотных активов с долгосрочными пассивами, расчетам по дивидендам, доходами будущих периодов, фондами потребления и резервами предстоящих расходов и платежей);
А4<=П4 (соотношение внеоборотных активов с капиталами и резервами).
Соблюдая их, мы поддерживаем цель «расширение». Всегда ли это нравится руководителю? По результатам социологических опросов 86% собственников продали бы бизнес, если бы за него дали хорошую цену.
Так какая структура активов и пассивов на самом деле нужна собственнику? Мне думается, что по минимуму внеоборотных активов, побольше оборотных. Плюс предложить не реинвестировать прибыль, а вкладывать в ценные бумаги за рубеж. При этом внимательно следить за реакцией;). Ликвидность важна, но не важнее Вашей карьеры.
До свидания

Почему финансовый анализ считают сложным?

Причин несколько
Слабое преподавание в Вузах по этой дисциплине. Как правило, преподаватель учит студентов по учебнику Баканова – Шеремета. Подобные учебные пособия слабо связаны с реальностью. Результат – убеждение, что финанализ – мудреный предмет, который до конца не понять.
Акцент на инструментах, а не на целях анализа. Аналитических показателей около 200, а реально полезны в конкретной ситуации 5 - 15 коэффициентов и 1 - 2 модели. Если неизвестна реальная цель анализа, работа превращается в «игру с цифрами».
Непонимание, что стоит за цифрами. На западе и у нас до революции бухгалтер и аналитик - одно лицо. Он видит, откуда возникают в отчетности цифры. Советский АХД разделил бухучет и анализ на разные науки. Результат – бухгалтер является статистом, а финансовый аналитик пытается «шаманить» с цифрами отчетности.
Как ни странно, автоматизация финансового анаализа породила иллюзию, что выводы и рекомендации, взятые из аналитических программ, достаточны для принятия управленческих решений. На самом деле, программы лишь автоматизируют математические расчеты, и подсказывают, в каком направлении думать аналитику.
Что же делать?
Для начала, найти хорошую литературу, написанную для людей, например http://media.karelia.ru/~resource/econ/teor_fin/15.htm (ИМХО). Далее перед тем, как приступать к аналитическим процедурам, неплохо выяснить реальные цели руководства (они не всегда очевидны). Изучить основы бухучета, найти хорошую программу и…
тут начинается самое интересное…
До свидания

Чем отличается финансовый анализ в малом бизнесе от анализа в крупной компании

Цели крупной корпорации и малого бизнеса очень различны. Для мелкого бизнеса вопрос выживания стоит намного более остро. В малом бизнесе нет акционеров, кредитование развито слабо, так что большинство методов финансового анализа работать не будет. Например, анализ акций.
Не реально получать финансирование в банках под нормальный процент и в нужном, большом объеме.
Необходимо выяснить причину дефицита финансовых средств по тем же направлениям что и в крупной компании: берем основные показатели учёта и отчётности и считаем основные коэффициенты финансовой отчётности.
Вопрос ликвидности в малом бизнесе самый важный. Им с трудом дают товар и материалы в рассрочку, а продавать они в большинстве своем должны в рассрочку. Реальный пример: на малом предприятии производится мебель, появляется крупный заказчик, выкупает с рассрочкой в 2 месяца 80% продукции. Откуда брать денег что чтобы платить зарплату и закупать материалы - неизвестно. Решили вопрос просто – уговорили поставщиков на 3 месяца отсрочки, увеличив на 20% закупку.
Главное считайте точку безубыточности и ликвидность.
До свидания

Способна ли компания заплатить большой аванс поставщику надолго?

Для того, чтобы это узнать, есть три варианта действий:
Вариант 1. Заглянуть в бюджет движения денежных средств (помесячный, лучше составленный прямым методом), и прикинуть, не возникнет ли дефицит денежных средств при выведении крупной суммы из оборота.
Вариант 2. Если не построена система бюджетирования - по данным учета можно посчитать объем оборотного капитала, затем спрогнозировать его изменение с учетом роста продаж. Если после этого еще есть свободные денежные средства - то аванс можно выдать.
Пример (рассчитано спомощью программы Финэк Анализ):
Определение текущих финансовых потребностей



Стоимость собственных оборотных средств предприятия эквивалентна 8.05% годового оборота и составляет 34450 тыс.руб. При этом, за счет чистого оборотного капитала покрывается лишь 110.26% его текущих финансовых потребностей. Для полного финансирования операционной деятельности необходимо привлекать краткосрочные банковские кредиты.
Предприятие обладает собственными оборотными средствами, достаточными для финансирования основных средств, и генерирует свободный остаток денежной наличности. 90.7% собственный оборотных средств идут на покрытие операционных потребностей, а 9.3% представляют собой свободный остаток денежных средств.
Вариант 3. Не умничаем, а слушаем что шеф сказал: быстро платим, и при кассовых разрывах берем кредит у кого сказано.
До свидания